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      企業服裝如何營造企業競爭優勢

      返回列表 發布日期:2018-08-02 09:31:55
        中國目前的服裝企業正面臨著從批發轉型做品牌的階段?為什么要實現做品牌,而不是像從前一樣做大客戶,大流通,大批發的模式呢?企業工作服
       
        自特許經營模式在中國推廣開來,麥當勞,肯德基進入中國以這種方式贏得了巨大的成功,而像服裝品牌早期有金利來,杉杉,雅戈爾,波司登等在消費者心中建立了名牌印象,后來有意丹奴品牌展開特許經營模式,把服裝行業引入到了一個新的經營境界,引導了眾多品牌的經營理念。另一方面,由于中國的各行各業都在轟轟烈烈的運用這種模式來招商及管理,充分證明了在中國市場上這種經營模式的可行性,成效性。但是,畢竟特許經營,加盟等形式初次在中國實踐,并無太多經驗可參考,且中國的經濟不能夠同美國等發達國家相提并論,所以大多數的企業都是在摸索著如何經營。在這樣一個從批發轉型做品牌的過程中,一個個的企業成功了,一個個的企業又失敗了,這是什么原因呢?
       
        我想從以下幾個方面來說明一下目前一些服裝品牌向品牌化發展過程的一些問題;市場研究與定位,產品開發及生產,招商政策的制定,渠道設計與管控。
       
        市場研究與定位:
       
        現在大多數的企業受計劃經濟的影響,崇尚高利潤,并不是以消費者為中心,認為只要把產品生產出來就能賣出去。于是產生了一系列的問題:
       
        未做詳細的市場分析,究競現在市場競爭的狀況怎樣,如果界入到這場競爭中,我們將以什么來取勝?我們在哪些方面有優勢,在哪些方面處于劣勢?競爭品牌的價格,質量情況如何?他們的營銷渠道是如何運作的,是以走專賣,還是走流通?目前,類似我們品牌風格的產品在市場中的排名如何,為什么會有這樣的排名,那些好的品牌他們的可取點是什么……我們品牌適合的區域市場、消費人群在哪里,那么我們要根據這些市場做出什么樣的動作?如何讓產品適合全國市場銷售?
       
        然而一般都是盲目設計、生產,并沒有考慮市場上的接受程度,及設計生產出來的產品投放到市場后將面臨一個什么樣的競爭局勢。等到問題一出現,想挽回時往往為時已晚。
       
        所以,企業要充分了解自己的優劣勢,把市場細分化,我們的產品將定位在什么樣的檔次及價格?趨向什么樣的風格?保證什么樣的品質?適應什么樣的人群及年齡?擬訂什么樣的售后服務方式等等。從年齡跨度,合理的價格及折扣率(以適合發展商場,專賣店的比率),實現滾動式開發,產品多元化等來實現自已的競爭優勢同時彌補一些弱勢。
       
        現在是一個整合營銷的時代,而產品是市場的基礎,是最重要的環節,產品有賣點,且賣點獨特。這些就是市場中的一把利劍,能夠幫助你在市場中取得勝利。
       
        產品開發及生產:
       
        現在很多服裝企業在招商及市場拓展方面能夠做得非常好,但是后續的產品跟不上,造成在銷售旺季的銷量流失,渠道中的經銷商忠誠度下降,客戶處于一種流失的狀態,這些都是因為廠家不能提供良好的貨源保證而引起的。很多服裝品牌在進入市場運作期間,投入很大的營銷力量及制定了具有吸引力的招商政策來建立市場網絡,在全國各地都開設了形象店,專賣店,但是不能實現產品滾動式開發,銷售終端的產品不能處于一種流動的狀態,很多的老顧客過來只能看到原來的一些款式,久而久之失去了興趣,造成客戶流失。這些都因為產品未能跟上的原因。眾多企業在開發市場前沒有充分預計需要多大的生產力度來配合市場,事先沒有做好產品生產的準備,如面料采購,找配套工廠生產等等。所以,一個品牌想要市場推廣的好,產品顯得尤其關鍵。
       
        招商政策的制定:
       
        招商前的工作是首先分析自己的市場目標是什么?
       
        是要達到專賣店,規范化,制度化等長期目標還是只是想短期內擴大產品銷量?是最終要做名牌還是做一般的品牌?
       
        以前還從事批發,現在剛從批發想轉型做品牌,如何既穩定以前的客戶網絡和銷售業績,同時又能規范化市場。
       
        現在的服裝企業大都采用二級經銷制,即廠家——省代理——經銷商,真正實現廠家——專賣店的品牌不太多,很多品牌想一步實現目標,剛學會走路就想跳,一轉型就想實現自己控制終端——專賣。于是斬斷以前所有的批發環節,直接走專賣,最終因為步伐太快而失敗。
       
        究其原因,關鍵的一點是終端網點不夠,流通速度和流通量不夠大,銷售回款不足以維持整個品牌的支出費用(開發部,營銷部,產品成本,物流等)
       
        那么一般從批發轉型做品牌有兩種做法是比較適合的:
       
        1、繼續保持以前的批發渠道,但是一定要規劃(一個地級市放置幾家客戶,縣級市放置幾家,具體收多少保證金,拿貨的折扣是多少,竄貨的處理辦法,形象的要求),這樣才能做到不亂價,同時對重點城市重點突破,做出樣版效應。做加盟商享受不同的折扣和支持(地區專營,較低的折扣和較高的換貨率,發展會員,統一促銷發放促銷品等)并且提供總公司的直接培訓和指導。
       
        2、繼續保持批發的品牌,同時開發一個專門做專賣的品牌,利用這個銷售網絡開展招商工作,這樣既能維持以前的利潤,同時又能發展一個新的品牌,擁有一批較穩定的客戶群體。
       
        那么,我們如何制定招商政策呢?
       
        1、調查市場上其他品牌的招商政策,調查各地各商場的扣點情況,給客戶一個充足的利潤空間,鼓勵客戶進入到大商場內經營。
       
        2、對省代理商實行低折扣,買斷制。并初步約束向下發展的折扣,以便市場能夠以最高的利潤空間向下鋪開網絡,調動起終端的積極性,并且給進入商場提供了一定的利潤空間。
       
        3、采取訂貨制,款到發貨,把公司的運營風險降到最低。訂貨時采取公司指導性訂貨(地區容量,訂貨數量),并通過1、2、3步驟,確定客戶對訂貨的信心。
       
        4、終端支持:現在大部分廠家在招商政策上承諾的對零售終端的支持大部分都不能實現,這是什么原因?第一,往下支持的政策到省代理商處會出現脫節的情況,到了這一環節就執行不下去了,這跟省代理商的客戶群體的結構,素質有關。
       
        第二,部分終端的經營意識跟不上,以拿散貨為主,無品牌操作觀念。
       
        第三,客戶網絡沒有形成專賣結構,往下執行支持時需要對市場投入大量的人力物力。
       
        所以要營造有競爭力的招商政策,就要把支持精細化到終端,真正意義上的給予終端支持,其它品牌還未能做到的事情,我們要比他們先做到,在服裝經銷商網絡中樹立品牌形象,因為這些人都是眾多品牌要爭取的對象,我們要在他們之間形成口碑效應。
       
        渠道設計與管控
       
        一般渠道中會存在的幾個問題:
       
        1.走出去的意識不夠,代理商以一種守株待兔的模式經營,市場開發力量薄弱。
       
        2.雖然有些代理商知道市場需要開拓才能夠有收獲的道理,但是人才缺泛,即使招聘了人員,但得不到專業的培訓,在業務水平上未能有效的提高,無法對市場下線線客戶有支持,從而形成自己獨特的競爭優勢,使得整個市場進度不盡人意。
       
        3.代理商下屬的客戶質量不高,有實力的不多,多數以拿散貨為主,此種客戶現在成了代理商最頭疼的客戶,既占了區域市場又不能起來銷量,且每次過來換貨的頻率很多。
       
        4.代理商對下屬的客戶形成不了領導局面,對于整個市場缺乏全盤的規劃和管理。不能調整客戶結構,充分發揮換血的功能,對經銷商制定標準,對市場力度不夠的經銷商要果斷換人,最終要形成有批有品牌經營意識的有實力的穩定客戶群。
       
        5.區域劃分不明確,對下線客戶沒有實施標準和要求,對下線客戶沒有任何的壓力,造成經銷商各自為政的局面,竄貨,哄抬物價等現象時有發生。要明白有壓力才會有動力,要確定首批貨量和后期補貨標準,給經銷商一種“貨賣堆山”的效應。
       
        6.管理水平未能跟上時代的步伐,公司工作人員的素質和責任感不強,專業程度不夠,造成內部的管理混亂,總感覺到沒有一個可以幫得上手的人,凡事總要親力親為。造成精力分散未能集中在開發市場這方面。
       
        7.由于現在的代理商著重于批發這個環節,忽視了自營店的發展。所以就沒有對外的樣版窗口,而下屬客戶退回來的貨品會直接成為代理商的庫存,給代理商造成很大的壓力。
       
        8.有些代理商容易產生滿足心理,積極性不高。往下鋪貨的工作完成后沾沾自喜,無備貨意識,沒有想到主動給公司返單來滿足下線客戶對貨品需求,而造成對市場的銷量下降。
       
        9.由于市場品牌意識增強,許多的品牌主動下市場開發客戶,并且大部分有實力的客戶找準了一個品牌后就會專心在家經營,來到批發市場的機會就會很小,因為坐在家里會有人專門為其服務。來到批發市場的客戶往往都是那些拎手袋的散客。
       
        10.對季節,天氣的把握火候不到位,終端促銷活動不能給出有效的指引。
       
        大部分的代理商在批發市場的檔口費用非常貴,他們都想告別檔口式經營,爭取做到公化經營,無須批發檔口(節省開資),無須終日配散貨(節省人力)。
       
        11.竄貨問題。目前常見的竄貨現象有兩種:一是不暢銷地區向暢銷地區竄貨;二是暢銷地區以低價向新市場或正在啟動市場竄貨,導致新市場或正在啟動的市場一片混亂。
       
        12.渠道網絡成員仿佛永遠難以喂飽。渠道網絡成員隨意向企業伸手,不斷增加的各種費用及要求,大大增加企業營銷成本及經營風險。
       
        13.渠道網絡成員忠誠度下降。各企業渠道網絡成員均有流失,會泄露許多機密文件,還會給企業造成巨大的經濟損失。
       
        14.信用度在惡化。這是目前渠道網絡較突出的問題,給企業經營造成了極大風險。
       
        15.部分經銷商“利”字當頭,不注重長期戰略性伙伴關系的建立。
       
        16.渠道網絡成員經營管理及營銷素質普遍偏低,缺乏敬業精神。
       
        17.渠道網絡成員普遍缺乏品牌整合營銷策劃意識,不進行市場調查,不制定相關營銷戰略、計劃等,產品銷量一下滑就抱怨廠家。
       
        18.大戶的問題日趨嚴重,廠,商雙方均擔心不已。這些大經銷商,他們又霸占了過大的市場區域,同時不能精耕細作,二級市場將會被競爭者蠶食干凈,越來越落后于競爭者。
       
        19.渠道網絡狀態多樣、復雜,混亂,造成企業在市場計劃執行,推廣,監察,反饋等方面的盲目性,難以形成真正意義上的住處共享,利益共享的營銷網絡。
       
        20.渠道級數長,一般是三級,有的多達四級,已嚴重影響了信息流,物流,現金流。
       
        21.營銷網點單一,以商場和專營店為主,網點形象模糊,網點推廣無序,混亂。
       
        22.營銷網絡成員不均衡,銷售推力強,營銷策劃等系統拉力嚴重不足。
       
        23.不注重網面的布局,產品覆蓋率較高而滲透率嚴重不足。
       
        24.網流不清晰,產品最終走勢如何,是通過什么渠道方式流向用戶的。
       
        25.對網絡成員的選擇上還顯得較為粗糙,也缺乏相應明確和系統化的標準,使得在經銷商的選取和劃分上呈現一定程度上的混亂,一方面在經銷商和代表區域的選擇與劃分上隨意性比較大,分布不均勻,有的區域可以是整個華北而有的只局限于某個地級城市,另一方面,在經銷商的選擇上只的資本銷量的要求,而沒有整體的規劃和系統的招商程序。
       
        26.在網絡成員的撤換和增減上,由于沒有事前制定的考核標準和程序,顯得隨意性較大。
       
        可以看出網絡整體格局顯得有些混亂,網員中經銷商與經銷商之間的相互聯系幾乎沒有,相互之間的權利與義務也不明顯,網員之間也只是一個個相互獨立的個體,沒有形成利益,效益共享的強有力整體。
       
        所以設計銷售渠道時,要根據自己以前的經營模式及目前面臨的問題來設計。如果你現在缺乏的是銷售網絡,且要追求一定的速度,那么建議從省代理商入手,以較低的產品折扣和獨特的產品風格來吸引對方,對省代理商的要求要嚴格把關,利用他的銷售網絡來推廣自己的產品。同時最大力度的配合省代理商做好業務員招聘,培訓,拓展市場的工作,把我品牌以最快的速度和最大的力度全力推廣。
       
        很多發展策略要因地制宜,要天時,地利,人和等多方面協調,根據公司的實力,銷售網絡的實際情況,公司的現實情況制定出最適合公司此時的銷售策略。
       
        做品牌是一個系統復雜的過程,尤其對于批發轉型做品牌專賣的企業更加需要小心謹慎;在轉型前要做好統一布署和計劃,盡量減少風險;愿國內服裝企業越走越好!

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